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今回は、経営コンサルタントとしてご活躍の林隆男様から「シリーズ　事例からみたＩＴ活用のポイント」を提言していただきます。林様は長年にわたりＩＴコーディネータとして中小企業の経営指導・支援を行っており、貴重なご意見を述べておられます。

IT で業務改善を進める『失敗事例から学ぶ』　（シリーズ第9回）

ITは業務の効率化や納期の短縮など計り知れないメリットがある便利な道具ですが、ITが全ての業務をやってくれるものではなく少なからず人間側の業務を変える必要性があります。そこでまず、失敗事例から学びます。

A社は売上高10億円の医療器具を販売する会社です。先代社長の頃は儲かっていたようですが、最近では様々な医療費削減策が政府レベルで実行されるようになり、売上高が減少傾向になっただけでなく、利益率もどんどん下がって来ました。

この会社ではこのような状況に対応し、生き残るためにリストラを実行し、社員を半分まで減らしました。社長は次なる手として不良在庫や不明瞭な在庫を減らしたいと考え、販売管理と在庫管理を強化し、製品の品質とコスト改善のためIT化を進めることを決定しました。

あるITベンダーは、IT導入だけでなく経営コンサルや業務改革を含めて提案してきました。社長は「倒産しないためにもIT化を急がねばならない。業務改善は後でもよいだろう」と考え、システム化だけを提案して来た別のベンダーへ発注しました。

この会社では既にオフコンを使っていたので、ベンダーはPCベースの市販パッケージでの安価な提案をしてきました。簡単な要件定義（システムの基本設計）で、今まで稼動していたシステムを中心に検討を加え、パッケージにない機能でどうしても必要な部分はカスタマイズするというどこにでもあるような提案でした。

この会社のIT化は結果的に要件定義まで進んだ段階で行き詰まりました。IT化の打ち合わせの過程で、社長の一方的なIT化構想に社員が反発したのです。客観的には社長の判断は現実的であり、必要な判断でしたが、現場の意識改革を怠ったために、「使い慣れたオフコンシステムを変えたくない。」「操作を変えたくない、変えても覚えられない。」「変化がいや、今までのやり方が慣れていて一番効率がよい。」といった声に押されてしまったのです。

現場の責任者や社長をはじめとする経営者層のリーダーシップが発揮され、従業員全員の納得の上で協力体制を作ろうとする努力がされれば社長の狙い通りにいったかも知れません。しかしリーダーシップを取るべき人たちが推進派と反対派に分かれ、社内は二分してしまい、結局社長は決断出来ませんでした。

社長には目先のコストだけを追うのではなく、IT化と業務改善が一体のものであるという認識を持つ必要性があったのです。

ライジングコンサルタンツ株式会社

代表取締役社長　林　隆男

http://www.rising-e.com/

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